Dix ans d’accompagnement : quand l’économie devient un levier de transformation

Les secteurs culturel et de l’économie sociale et solidaire subissent des tensions économiques inédites. En tant que consultante spécialisée dans les modèles économiques, je suis aux premières loges pour les observer.

1. Le bateau qui prend l’eau

Imaginez un bateau ordinaire : une structure culturelle, une association d’économie sociale et solidaire qui navigue tranquillement. Elle maintient ses voiles, accueille ses passagers, continue sa route. Puis un jour, les difficultés arrivent.

Parfois c’est soudain : la coque cogne un rocher. Parfois c’est progressif : l’équipage remarque de l’humidité sur la paroi. Le bateau prend l’eau. Il faut agir.

Observer le cercle vicieux

Ce que j’observe dans ces structures, c’est une urgence contradictoire. On essaie à la fois d’éponger l’eau et de tenir le cap à la même vitesse. Avec cette méthode, les problèmes s’aggravent. On s’épuise à écoper, on court dans tous les sens, et le cap devient très difficile à tenir.

Cette phase de tension mène souvent à une dégradation silencieuse. J’observe alors :

Des paralysies de décisions
Des dettes qui s’emballent (j’ai rencontré des structures qui, n’ayant pas atteint la base subventionnable, s’endettaient pour toucher le solde de leur subvention.)
Des épuisements au cours desquels plus aucun temps ne peut être dédié à la pensée stratégique.

C’est un cercle vicieux : lorsqu’une structure se retrouve dans une contrainte économique, elle est dans une situation d’urgence. Et l’urgence est mauvaise conseillère : on n’a plus le temps de penser, alors on prend tout ce qui passe. Le modèle s’emballe, le temps disponible se réduit, les équipes s’épuisent, et l’on arbitre encore moins bien qu’avant. La boucle est bouclée.

Agir : deux temps indispensables

Quand le bateau coule, il faut deux actions.

Premièrement, explorer les brèches. C’est le temps d’analyse : décrypter les bilans, les flux, les charges, la trésorerie. Sommes-nous face à une fuite récurrente (une structure qui n’est plus étanche) ou à un accident ponctuel ? Est-ce un déficit structurel ou conjoncturel ? Il est urgent de trouver la cause pour ne pas écoper indéfiniment.

Deuxièmement, arrêter l’hémorragie. C’est une action d’urgence : il faut retrouver de la trésorerie, par des économies et parfois par des recettes rapides, arrêter ce qui n’est pas essentiel, jeter à la mer ce qui n’est pas indispensable à la navigation. Une structure peut avoir dix services quand trois suffisent. Elle peut mener quarante ateliers quand finalement il n’y en a que cinq qui pourraient se déployer et avoir du sens. C’est un choix difficile, mais souvent indispensable.

Le facteur humain, fondamental

Après cette phase de sauvetage, l’équipage est souvent épuisé, toujours surchargé, peut-être inquiet et parfois démotivé.

En travaillant sur les modèles économiques, je mesure à quel point le facteur humain est important – particulièrement dans les structures qui incluent bénévoles et salariés. Dans ce contexte, la conduite du changement devient fondamentale. Il faut expliquer le diagnostic, impliquer les équipes, former et accompagner. Ce ne sont pas des étapes accessoires.

2. Naviguer vers un nouveau cap

Une fois la fuite stabilisée, la structure réparée, l’équipage est prêt à repartir. Il va falloir naviguer vers un cap nouveau. Ce qui me semble important à ce moment-là, c’est de reposer le projet :

Pourquoi le bateau navigue-t-il dans cette direction ?
Quel est son projet ?
Comment transformer le modèle économique pour qu’il ne soit plus fragile ?

On va travailler à la fois sur les fondamentaux du projet associatif, sur les ressources à clarifier et sur les territoires à explorer.

Une matrice adaptée à l’ESS

Après avoir posé le projet associatif, j’utilise une matrice d’Ansoff que j’ai adaptée au secteur de l’économie sociale et solidaire. Elle croise deux axes : vos activités existantes ou nouvelles, vos revenus existants ou nouveaux.

J’ai accompagné deux cents structures depuis 2016. Pas deux n’ont trouvé la même solution. Il n’y a aucune piste miraculeuse ni solution toute faite.

Quatre chemins possibles

Consolidation. Parfois, après avoir reposé le projet associatif, on découvre qu’on ne veut rien changer au projet lui-même. L’enjeu devient d’améliorer le positionnement, la communication ou les processus de travail pour être plus visible et plus robuste. Je pense à une compagnie où tout l’enjeu a été de réformer sa communication. C’est le chemin de la consolidation.

Développement. Pour d’autres structures, on conserve le projet mais on peut créer ou dupliquer une activité – à condition de rester progressif et mesuré. On fait évoluer les activités, on teste, on mesure, on ajuste.

Transformation. Parfois on se rend compte que les financements publics ne seront plus suffisants et qu’il faut explorer de nouveaux financements, auprès des entreprises privées par exemple. Cette nouvelle piste peut générer un temps de formation des équipes. C’est une transformation du modèle.

Diversification. Enfin, on peut créer une nouvelle activité ou un nouveau service pour dégager de nouvelles ressources. J’ai plusieurs cas en tête : une structure qui a créé un organisme de formation, ce qui faisait totalement sens par rapport à son projet ; une autre qui a créé un service de panier culturel, ce qui lui a permis de dégager une marge.

Les trois questions de l’ESS

Parce qu’on navigue dans le secteur de l’Économie Sociale et Solidaire, après avoir exploré les options, il me semble fondamental de répondre à trois questions :

Est-ce que les transformations envisagées vont changer les bénéficiaires de mon action ?
Est-ce que les adaptations envisagées vont modifier l’impact que souhaite générer ma structure ?
Si oui, est-ce aligné avec mon projet associatif ?

3. Accompagner le mouvement

Deux messages clés émergent du travail de ces dix années.

D’abord, chercher des recettes n’est pas reconstruire un modèle. En situation d’urgence, on va évidemment chercher de la trésorerie : une prestation, une vente, une activité qui rapporte vite. Et tout au long du processus, la dimension humaine est très forte : gouvernance, ressources humaines, dynamiques relationnelles. Un travail sur le modèle économique nécessite souvent, en parallèle ou en amont, un travail systémique.

Ensuite, les pistes qui émergent dans les structures étaient sous leurs yeux depuis longtemps. Ce qui manque généralement, ce n’est pas l’idée, c’est la capacité à prioriser, à prendre la décision d’y aller, à savoir « comment faire et par quel bout le prendre ». C’est à ce moment-là qu’être accompagné est décisif.

Pourquoi l’accompagnement doit prendre le temps

Maela Paul écrit : « Se donner une direction constitue une ressource, mais ne détermine pas l’avancée : on ne peut mettre en mouvement sans déterminer de la direction, mais on ne connaîtra ce qui pousse dans cette direction qu’en se mettant en mouvement. C’est pourquoi le processus entrepris importe autant que le résultat à atteindre. » La démarche d’accompagnement, p.87, Éditions Deboeck, 2021

C’est pour cela qu’un accompagnement ne doit pas s’arrêter au plan d’action. Lors de la mise en place, les acteurs connaîtront des difficultés. C’est là qu’ils auront besoin de soutien : nouvelles décisions à prendre, peut-être adaptations à envisager, faut-il tenir bon ou pivoter ?

Les accompagnements devraient systématiquement se poursuivre pendant la phase de mise en œuvre.

Une approche systémique

Parce que la situation est extrêmement difficile et les problèmes multiples, ce qui me semble pertinent, ce sont les accompagnements aux contenus complémentaires. Un problème économique n’est jamais le seul élément qui dysfonctionne dans une structure. Je travaille régulièrement avec des collègues sur les RH, la gouvernance ou la communication en parallèle de la question économique.

Je trouve aussi pertinent que les accompagnements prennent des formats mixtes : des temps collectifs (l’échange entre pairs et la mutualisation peuvent faciliter les prises de conscience) et des temps individuels (chaque réponse est unique).

Enfin, l’ensemble des interventions du champ de l’accompagnement sont complémentaires : conseil et formation ne se substituent pas l’un à l’autre. C’est l’un et l’autre qui permettent d’envisager des changements aussi difficiles que ceux que les structures doivent réaliser en ce moment.

En guise de conclusion

Dix ans d’accompagnement m’ont appris une chose : être accompagné pour choisir sereinement un nouveau cap est précieux, mais ce qui fera la différence à long terme, c’est le soutien que l’on trouvera quand il faudra mettre en œuvre le plan d’action.

Une organisation en crise ne peut pas penser sa transformation, elle doit d’abord tenir. Et une fois qu’elle tient, elle a encore beaucoup à faire pour se transformer. Elle doit apprendre un nouveau modèle et l’apprentissage demande du temps, des allers-retours, des moments de doute. C’est pour cela que je défends des accompagnements longs, pluridisciplinaires, qui ne s’arrêtent pas au plan d’action.

J’écris cela à un moment particulier : les dispositifs d’accompagnement et les fonds de la formation subissent de sérieuses coupes dans leur budget. Dans le marasme actuel, les métiers de l’accompagnement ne sont pas une priorité – et celles et ceux qui conçoivent ces dispositifs sont fragilisés autant que les structures qu’ils soutiennent. Pourtant, une très grande majorité des accompagnements aboutit à des effets positifs. Et 96% des structures accompagnées recommandent le DLA. (source : Avise) Un dispositif plébiscité par celles qui en bénéficient, et dont on coupe le budget.

Je ne crois pas que couper dans les financements de l’accompagnement ou de la formation soit une économie. Quand une structure disparaît, faute d’avoir pu transformer son modèle, ce sont des emplois et un impact territorial qui s’éteignent avec elle. Ce que les coupes budgétaires retirent, ce n’est pas du confort, c’est du temps. Et le temps, c’est exactement ce qui fait qu’un accompagnement produit des effets.

Crédits : andrej67